Qualquer projeto que necessite de mudanças significativas na cultura de uma empresa, por exemplo, a implantação de um sistema de gestão da qualidade ou um processo de melhoria de software, requer o comprometimento da alta direção para ser bem sucedido. Mas, o que significa comprometimento da alta direção?

Antes de mais nada, alta direção pode ser definida segundo Mello et al. (1) como "[...] formada pelo principal executivo da empresa e por sua diretoria, e o principal executivo da empresa é aquele que tem autonomia para disponibilizar recursos". E comprometimento, o que significa? A palavra comprometer possui vários acepções de acordo com Houaiss (2), e um dos possíveis significados aqui seria "obrigar-se por compromisso". Outro significado possível é "tomar parte ou envolver-se em". Portanto, entendo que comprometimento da alta direção nada mais é do que o compromisso, o envolvimento da diretoria em alguma coisa.
 
Em todos esses anos que venho atuando em projetos que requerem mudança de cultura organizacional, tenho notado que o comprometimento da alta direção vem sendo interpretado de uma forma bastante restrita. Normalmente, está relacionado apenas à disponibilização de recursos, sejam eles de ordem financeira, humana e/ou material. Na prática tenho percebido, contudo, que esse comprometimento precisa ser muito, muito mais do que isso. Por essa razão, proponho que a expressão comprometimento da alta direção seja compreendida como o engajamento total da alta direção na realização de algum projeto, no qual o seu amplo envolvimento é parte imprescindível para que ele seja bem sucedido.

Mas, como deve ser interpretado então esse amplo envolvimento?  Para isso, proponho as seguintes diretrizes:
  • Conhecer o projeto detalhadamente: quanto mais a diretoria conhecer o projeto, suas necessidades, dificuldades, premissas e restrições, mais fácil será ela perceber onde deverá atuar para que o resultado final pretendido seja efetivamente alcançado.

  • Acompanhar o projeto sistematicamente: a direção deve acompanhar frequentemente a evolução do projeto, realizando reuniões de acompanhamento e analisando-o criticamente junto com o coordenador da equipe, com relatórios que informem e registrem de forma resumida a evolução e as análises críticas.

  • Ouvir, ouvir e ouvir: este é um ponto fundamental e imprescindível, mas dificilmente executado. A diretoria muitas vezes possui um cotidiano muito atribulado e acaba não tendo paciência e dedicando tempo para escutar detidamente o que a equipe de implementação tem a dizer, ou o que os colaboradores estão percebendo e sentindo em relação às mudanças. Entretanto, a não observância deste item costuma resultar em fracasso na implementação do projeto.

  • Compreender plenamente os problemas antes de agir: a direção deve envolver-se de tal forma que sua participação lhe permita ter uma compreensão clara dos problemas e/ou dificuldades que os colaboradores estejam enfrentando. Ela deve perguntar quantas vezes for necessário, a quem quer que seja, para que sejam dirimidas todas as suas dúvidas. A tomada de decisão para a resolução de problemas deve ser baseada em critérios claros e objetivos, não devendo ser realizada de modo intempestivo ou abrupto.

  • Agir sempre que acionado:  em projetos que requerem mudança de cultura organizacional, existem "momentos certos" de atuação. Se a diretoria realmente estiver engajada no projeto, facilmente perceberá o momento certo e atuará antes que lhe seja solicitada a sua ação. Porém, se a equipe de implementação de alguma forma cobrar um posicionamento ou uma decisão da alta direção, é fundamental que ela atue rapidamente e no mesmo momento em que é acionada. 

  • Confiar na equipe de implementação: elemento fundamental de sucesso do projeto. Se a alta direção não confiar na equipe de implementação, comprometerá seriamente o projeto, seja pela consequente desmotivação da equipe, seja pela percepção dos outros colaboradores de que o projeto não vai bem.

  • Usar a autoridade com sabedoria e quando demandada: é extremamente comum em projetos que requerem mudança de cultura organizacional haver resistência à mudança. A equipe de implementação são "os olhos e os ouvidos" da alta direção em relação ao projeto. Quando a equipe perceber os sintomas típicos da resistência, ela deverá acionar a alta direção para que exerça a sua autoridade. É fundamental nesses momentos que a diretoria "mostre a sua cara", que deixe claro que é ela quem deseja a mudança, que é necessária, que ocorrerá conforme planejado e que conta com o apoio de todos, incondicionalmente. Deverá, sobretudo, esclarecer que se isso não acontecer, o projeto não será bem sucedido e que isso comprometerá fortemente os resultados da organização.

Eu não disse no início, propositadamente, que um outro significado de comprometer é "causar dano a". Deixei-o para o final porque queria concluir este artigo justamente deixando um lembrete para a alta direção. É que ela pode realmente comprometer o projeto, ou seja, causar-lhe dano real, se ela não se engajar e se envolver totalmente na sua realização.


Referências Bibliográficas:

(1) MELLO, Carlos Henrique Pereira et al. ISO 9001:2000 - Sistema de Gestão da Qualidade para Operações de Produção e Serviços. São Paulo: Atlas, 2002. 224p.

(2) HOUAISS, Antônio. Dicionário Houaiss da Língua Portuguesa. Disponível em: <http://houaiss.uol.com.br/>. Acesso em: 25 out. 2009.

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