Diagrama de Pareto: você sabe utilizá-lo?

Você sabe utilizar um Diagrama de Pareto? Sabe em que situações ele pode ser útil? Para facilitar o entendimento e a aplicação do Diagrama de Pareto, resolvi elaborar um modelo em Excel e uma apresentação em PowerPoint (ou em arquivo PDF para imprimir), contendo um exemplo da aplicação do diagrama. Toda a explicação introdutória está lá, inclusive o Princípio de Pareto. Por esse motivo, este post só tratará de explicar brevemente o exemplo da aplicação.

O exemplo que utilizei na apresentação foi pensando na melhoria do processo de gerenciamento de projetos de software em uma organização. A ideia é que um gerente de projetos pudesse ser capaz de, a partir de alguns dados, decidir sobre o que inicialmente ele deve combater primeiro, focando seus esforços em algo que dê um resultado realmente visível e eficaz.

Imagine uma empresa de software com projetos que apresentam os problemas típicos de prazo, custo, escopo, etc. Com tantos problemas, o que priorizar? Se o gerente relacionar esses problemas típicos e tabular para cada um deles a quantidade de vezes em que eles ocorreram nos projetos da empresa, será possível utilizar o Diagrama de Pareto.

Vamos organizar as coisas de forma didática:

Problema a ser investigado: Quais fatores deve-se priorizar para melhorar o gerenciamento de projetos da organização?

Levantamento de causas e a quantidade de vezes (frequência) que elas ocorreram nos projetos da organização:

Com os dados acima coletados, é possível então, utilizando o modelo em Excel,  fazer o Diagrama de Pareto, cujo resultado pode ser visto abaixo:

E para facilitar mais ainda, as causas a serem prioritariamente tratadas são automaticamente mostradas em cor laranja no modelo em Excel.

Portanto, no nosso exemplo, o esforço de melhoria deve se dar em 3 pontos principais:

• Desvio de tempo >10%
• Equipe inexperiente
• Cronograma predefinido

Agora, para cada um deles, deve-se investigar quais são os fatores que contribuem para que eles ocorram. E para isso, pode-se utilizar uma outra ferramenta. Mas isso já é assunto para o próximo post!

Download do Material:

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O verdadeiro significado de "comprometimento da alta direção"

 

 

Qualquer projeto que necessite de mudanças significativas na cultura de uma empresa, por exemplo, a implantação de um sistema de gestão da qualidade ou um processo de melhoria de software, requer o comprometimento da alta direção para ser bem sucedido. Mas, o que significa comprometimento da alta direção?

Antes de mais nada, alta direção pode ser definida segundo Mello et al. (1) como "[...] formada pelo principal executivo da empresa e por sua diretoria, e o principal executivo da empresa é aquele que tem autonomia para disponibilizar recursos". E comprometimento, o que significa? A palavra comprometer possui vários acepções de acordo com Houaiss (2), e um dos possíveis significados aqui seria "obrigar-se por compromisso". Outro significado possível é "tomar parte ou envolver-se em". Portanto, entendo que comprometimento da alta direção nada mais é do que o compromisso, o envolvimento da diretoria em alguma coisa.
 
Em todos esses anos que venho atuando em projetos que requerem mudança de cultura organizacional, tenho notado que o comprometimento da alta direção vem sendo interpretado de uma forma bastante restrita. Normalmente, está relacionado apenas à disponibilização de recursos, sejam eles de ordem financeira, humana e/ou material. Na prática tenho percebido, contudo, que esse comprometimento precisa ser muito, muito mais do que isso. Por essa razão, proponho que a expressão comprometimento da alta direção seja compreendida como o engajamento total da alta direção na realização de algum projeto, no qual o seu amplo envolvimento é parte imprescindível para que ele seja bem sucedido.

Mas, como deve ser interpretado então esse amplo envolvimento?  Para isso, proponho as seguintes diretrizes:

• Conhecer o projeto detalhadamente: quanto mais a diretoria conhecer o projeto, suas necessidades, dificuldades, premissas e restrições, mais fácil será ela perceber onde deverá atuar para que o resultado final pretendido seja efetivamente alcançado.
  
  
• Acompanhar o projeto sistematicamente: a direção deve acompanhar frequentemente a evolução do projeto, realizando reuniões de acompanhamento e analisando-o criticamente junto com o coordenador da equipe, com relatórios que informem e registrem de forma resumida a evolução e as análises críticas.
  
  
• Ouvir, ouvir e ouvir: este é um ponto fundamental e imprescindível, mas dificilmente executado. A diretoria muitas vezes possui um cotidiano muito atribulado e acaba não tendo paciência e dedicando tempo para escutar detidamente o que a equipe de implementação tem a dizer, ou o que os colaboradores estão percebendo e sentindo em relação às mudanças. Entretanto, a não observância deste item costuma resultar em fracasso na implementação do projeto.
  
  
• Compreender plenamente os problemas antes de agir: a direção deve envolver-se de tal forma que sua participação lhe permita ter uma compreensão clara dos problemas e/ou dificuldades que os colaboradores estejam enfrentando. Ela deve perguntar quantas vezes for necessário, a quem quer que seja, para que sejam dirimidas todas as suas dúvidas. A tomada de decisão para a resolução de problemas deve ser baseada em critérios claros e objetivos, não devendo ser realizada de modo intempestivo ou abrupto.
  
  
• Agir sempre que acionado:  em projetos que requerem mudança de cultura organizacional, existem "momentos certos" de atuação. Se a diretoria realmente estiver engajada no projeto, facilmente perceberá o momento certo e atuará antes que lhe seja solicitada a sua ação. Porém, se a equipe de implementação de alguma forma cobrar um posicionamento ou uma decisão da alta direção, é fundamental que ela atue rapidamente e no mesmo momento em que é acionada. 
  
  
• Confiar na equipe de implementação: elemento fundamental de sucesso do projeto. Se a alta direção não confiar na equipe de implementação, comprometerá seriamente o projeto, seja pela consequente desmotivação da equipe, seja pela percepção dos outros colaboradores de que o projeto não vai bem.
  
  
• Usar a autoridade com sabedoria e quando demandada: é extremamente comum em projetos que requerem mudança de cultura organizacional haver resistência à mudança. A equipe de implementação são "os olhos e os ouvidos" da alta direção em relação ao projeto. Quando a equipe perceber os sintomas típicos da resistência, ela deverá acionar a alta direção para que exerça a sua autoridade. É fundamental nesses momentos que a diretoria "mostre a sua cara", que deixe claro que é ela quem deseja a mudança, que é necessária, que ocorrerá conforme planejado e que conta com o apoio de todos, incondicionalmente. Deverá, sobretudo, esclarecer que se isso não acontecer, o projeto não será bem sucedido e que isso comprometerá fortemente os resultados da organização.
  
  

Eu não disse no início, propositadamente, que um outro significado de comprometer é "causar dano a". Deixei-o para o final porque queria concluir este artigo justamente deixando um lembrete para a alta direção. É que ela pode realmente comprometer o projeto, ou seja, causar-lhe dano real, se ela não se engajar e se envolver totalmente na sua realização.


Referências Bibliográficas:

(1) MELLO, Carlos Henrique Pereira et al. ISO 9001:2000 - Sistema de Gestão da Qualidade para Operações de Produção e Serviços. São Paulo: Atlas, 2002. 224p.

(2) HOUAISS, Antônio. Dicionário Houaiss da Língua Portuguesa. Disponível em: <http://houaiss.uol.com.br/>. Acesso em: 25 out. 2009.

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Já deve ter acontecido também com você...

Eu acredito na Qualidade. Eu acredito sinceramente nos seus benefícios e na sua capacidade transformadora. Tenho visto o que ela pode ocasionar em uma organização, transformando-a em uma empresa vencedora, competitiva, bem vista pelos seus clientes e, da qual seus colaboradores podem se orgulhar e na qual têm o prazer de trabalhar. Vi também o lado oposto, a Não-qualidade, o desperdício de dinheiro, prazos nunca cumpridos, retrabalho e consequentemente clientes muito insatisfeitos e colaboradores desmotivados.

Nesses anos todos que venho trabalhando com Qualidade, em algumas ocasiões me deparei com o caráter negativo que alguns colaboradores dão à certificação ISO 9001 ou mesmo em relação à simples aplicação de princípios da Qualidade em uma empresa. Os motivos são os mais variados para as queixas e as reclamações, indo desde a percepção de uma burocracia exagerada até à fala "isso não vai nos levar a nada, só estamos desperdiçando tempo e dinheiro". E esses momentos são cruciais, pois exigem, na minha forma de ver, um comportamento habilidoso e perspicaz por parte do profissional da Qualidade, de forma que ele possa, mesmo que aos poucos, ir percebendo e removendo as barreiras.

No início, essa resistência e predisposição negativas me incomodavam e, confesso, desanimavam bastante, porque é muito difícil semear uma cultura da Qualidade em terreno estéril. É mais desafiador ainda quando grande parte da Alta Direção possui essa percepção: se os gerentes pensam assim, que dirá de seus subordinados?

Isso fica ainda mais notório quando as auditorias internas e externas se aproximam: as áreas que fazem Qualidade de verdade sempre estão tranquilas, prontas para serem auditadas a qualquer momento, enquanto que aquelas que não se preocupam com essa "burrocracia", ficam com seus colaboradores estressados, pressionados pelas suas chefias para colocar em dia os relatórios e gráficos. Qual a consequência? A percepção de que Qualidade é uma obrigação, um mal necessário...

E são nesses momentos que eu recomendo que você, profissional da Qualidade, tenha sua atenção redobrada.  Em um primeiro momento, permita-se sentir o que estiver sentindo: raiva, frustração, desânimo, seja o que for. Logo em seguida, respire fundo e avalie: o que precisa de ser feito, o que preciso fazer para tentar mudar essa realidade? Por mais difícil, por mais resistência que você encontre, uma coisa eu já aprendi: contra os fatos não há o que negar. Procure demonstrar através das medições, dos números, como a área vai indo. Nunca coloque as coisas como uma percepção, mostre com dados concretos. Demonstre empatia verdadeira pelo problema. Demonstre que sua intenção é de colaboração, não de confronto. Com certeza, sua capacidade de convencer baseada em argumentos e em espírito colaborativo irá cada vez mais melhorar e, com isso, você passará uma percepção de que veio para ajudar e não para simplesmente "dar mais uma não conformidade". Aliás, essa expressão precisa ser melhor percebida já que hoje ela também tem um caráter negativo. Tente mostrar para as pessoas que a não conformidade na verdade esconde uma oportunidade de melhoria.

Aos poucos, fui percebendo que o profissional que trabalha com Qualidade deve se comportar como um boneco João-Teimoso. Conhece esse boneco? É aquele brinquedo, normalmente de plástico, com uma base pesada, no qual a gente bate, ele cai, mas logo em seguida fica de pé. Ou, como diz um antigo gerente da Qualidade que tive, hoje um grande amigo: "É preciso que nos comportemos como um bambu. Quando um vento forte bate no bambu, ele até enverga, mas não quebra."

Você pode fazer o download do artigo completo em: http://www.box.net/shared/tuihhgs9s0

Lançamento da norma ABNT NBR ISO 9001:2008

A ABNT, Associação Brasileira de Normas Técnicas, lançou hoje, dia 28 de novembro, a nova versão da norma ABNT NBR ISO 9001:2008 - Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos. O lançamento ocorre somente 15 dias após ela ter sido lançada pela ISO, International Organization for Standardization.

FONTE: ABNT Notícias

Conheça o site Qualidade Brasil

Idealizado por Desidério, um analista apaixonado por Qualidade, este site tem tudo que é importante para apoiar o profissional que atua na área. Há notícias, artigos, eventos, treinamentos e documentos disponíveis para download, sob forma gratuita ou paga.

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Na parte paga, disponibilizada através de planos de assinatura, o usuário pode fazer o download dos mais variados tipos de documentos relacionados à Qualidade, Recursos Humanos, Metrologia, entre outros.

Eu sou assinante já há algum tempo e tenho gostado bastante. O site é muito dinâmico, havendo sempre material novo.

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O que muda com a nova versão da ISO 9001?

O foco das mudanças é menor e está mais relacionado à necessidade de tornar a norma ISO 9001 mais clara e consistente, procurando-se resolver ambigüidades e, sobretudo, melhorando sua compatibilidade com a norma ISO 14001.

Um artigo interessante é The Insider's Guide to ISO 9001:2008, publicado na Quality Digest Magazine de novembro/2008, no qual você ficará sabendo sobre as mudanças mais importantes sobre essa nova versão.